Lenkijos įmonės susiduria su įpėdinystės dilema: verslai svarsto naujus modelius

Daugelis Lenkijos šeimos verslų, įkurtų 1990-aisiais, artėja prie kritinio lūžio taško: jų steigėjai šiandien dažnai yra apie 70 metų amžiaus, o įpėdinystė nebeatrodo savaime suprantama. Verslo aplinkoje vis dažniau girdima, kad jaunesnė karta ne visada nori perimti įmonę, o kartais tam tiesiog nėra pasirengusi.

Su šiuo iššūkiu siejama ne tik nuosavybės perdavimo rizika, bet ir įmonės tapatybės, strategijos bei investavimo krypties klausimai. Apie tai XVIII Europos ekonomikos kongrese Katovicuose kalbėjo investicinės bankininkystės bendrovės „Trigon“ vadovaujantis partneris Ryszardas Czerwińskis.

Kada sukcesija veikia?

Anot R. Czerwińskio, sėkmingiausios yra tos istorijos, kuriose įpėdinystė tampa pasirinkimu, o ne pareiga. Tokiu atveju lengviau suderinti steigėjo lūkesčius su naujos kartos ambicijomis ir realiais gebėjimais.

„Kai sukcesija yra pasirinkimas, ji dažniau pavyksta. Kai tai tampa prievole tęsti, dažniausiai tokios sukcesijos žlunga“, – sakė Ryszardas Czerwińskis.

Ekspertas pabrėžia, kad įpėdinystė nebūtinai turi vykti tik šeimoje. Vis dažniau svarstomos alternatyvos, kai verslą perima profesionali vadovų komanda arba jis perduodamas investuotojams, pavyzdžiui, privataus kapitalo fondams, jei tai leidžia įmonei augti ir išlaikyti konkurencingumą.

Dvi skirtingos kryptys

Kaip dvi realiai veikiančias sėkmingos sukcesijos kryptis R. Czerwińskis išskyrė šeimos modelį TDJ grupėje ir korporacinį modelį bendrovėje Asseco Poland. Abu atvejai, nors ir skirtingi, siekia to paties tikslo: išlaikyti įmonės tęstinumą ir kartu atverti kelią plėtrai.

Asseco Poland pavyzdys siejamas su situacija, kai šeimoje nėra kam perimti vairą, todėl pasirenkamas įpėdinis įmonės viduje. Pasak eksperto, tai leidžia užtikrinti stabilų perėjimą ir išlaikyti organizacijos kultūrą, nes vadovavimą perima žmogus, kuris išmano bendrovę, jos žmones ir veiklos logiką.

„Adamas Góralis, Asseco Poland įkūrėjas, neturėdamas šeimos įpėdinio, pasirinko sprendimą, kuris padeda išlaikyti bendrovės tapatybę kaip lenkiškos. Tai taip pat rodo, kaip galima panaudoti biržą platesniame, iki šiol ne visiems akivaizdžiame kontekste“, – sakė Ryszardas Czerwińskis.

Tuo metu TDJ grupės istorijoje akcentuojama transformacija, kurią paskatino jaunesnės kartos požiūris. Anot R. Czerwińskio, Katovicuose veikiantis TDJ per sėkmingą įpėdinystę iš gavybos ir pramonės šaknų išaugo į platesnio profilio investicinį holdingą.

„TDJ atvejis rodo, kad iš tradicinio gavybos verslo gali gimti investicinė įmonė su gerokai platesniu interesų spektru. Dėl antros kartos požiūrio holdingas tapo stipresnis ir didesnis“, – sakė Ryszardas Czerwińskis.

Kodėl tema tik aštrėja?

Sukcesijos problema Lenkijoje tampa vis aktualesnė, nes įmonių savininkų karta, kūrusi verslus po ekonominės transformacijos, natūraliai artėja prie pasitraukimo iš aktyvaus valdymo. Tuo pat metu verslai veikia aplinkoje, kurioje reikalingos naujos kompetencijos: skaitmenizacija, kapitalo pritraukimas, tarptautinė plėtra ir investicijos į energetikos pokyčius.

Dėl to įpėdinystė vis dažniau suvokiama ne kaip vienkartinis juridinis turto perdavimas, o kaip kelių metų procesas. Jame svarbu iš anksto susitarti dėl vaidmenų, įvertinti valdymo gebėjimus, sukurti aiškų sprendimų priėmimo modelį ir numatyti scenarijus, jei šeimos nariai nuspręstų eiti kitu keliu.